Zaman içinde önemli kararlar alınması gerektiğinde organizmanın katılımcı bir şekilde davranması ve gereken doğru kararı vermesi beklenir. Halbuki büyük kurumsal şirketlerde mantıklı ve doğru karar verilebilmesi sanılanın aksine son derece nadirdir. Çoğu zaman mantıklı ve doğru bir karar alınamaz. Nedenleri bu yazıda...

BÜYÜK KURUMSAL ŞİRKETLER NEDEN MANTIKLI

VE DOĞRU KARAR VEREMEZ?

Büyük kurumsal şirketler, mesela bankalar, kendine özgü yapılardır. Hiyerarşik bir yapılanma söz konusudur. Piramit yukarı doğru çıktıkça daralır. Karar verme mekanizması her kurum için farklılık gösterse de bazı özellikleri birbirine çok benzerlikler gösterir.

Zaman içinde önemli kararlar alınması gerektiğinde organizmanın katılımcı bir şekilde davranması ve gereken doğru kararı vermesi beklenir. Halbuki, çoğu zaman mantıklı bir karar alınamaz. Neden ?

Sebepleri şu şekilde açıklayabiliriz ;

  • Organizmanın “lider” özellikli çalışan yetiştirmede yetersiz kalması en önemli sorunların başında gelmektedir.

Çoğu yönetici biraz aykırı fikirler ortaya koymaya çalışan elemanını, giderilmesi gereken bir sorun olarak görür. Öyle sert tepki gösterirler ki, iyi niyetli çalışan bir daha toplantılarda sesini çıkartamaz.

  • İnsiyatif alıp sorunu çözmeye kalkanlar en ufak problemde, daha baştan suçlu  ilan edilir

ve tüm sorumluluk onların üstüne yüklenir, günah keçisi olurlar.

  • Kurumun karar alınırken yeterince katılımcı bir kültür oluşturamaması.

Fikirler kerhen sorulur ama hiçbir şekilde ciddiye alınmaz ve uygulanmaz. Bunu anlayan çalışanlar bir daha fikirlerini zorlasanız da açıklamaz. Oysa etkili kararlar ancak nitelikli bir tartışma ortamı sonrasında alınabilir.

  • Zor sorunlar genelde radikal ve riskli kararlar almayı gerektirir. Bu kararı alacak ve uygulayacak yönetici için başarısız olunması durumunda sonuçları ölümcül olabilir.

Bu nedenle riski kimse üstlenmek istemez. İstenir ki kendileri dışında saf birisi çıksın ve sobanın üstündeki kestaneleri onların yerine alsın.

  • Risk alan ve sorunu çözen yönetici nadir olarak çıksa dahi, aldığı riskin karşılığını çoğu kez göremez,

Çoğu zaman bir takdir bile çok görülür. Hatta çoğu zaman elde edilen başarı bir üstü tarafından sahiplenilir.

Örnek : Orta ölçekli bir bankada şube müdürü olarak çalıştığım dönemde, 3 milyon TL riski olan bir firmadan aldığım olumsuz istihbarat ve tecrübelerim sonucu çıkma kararı aldım. Bölge müdürüm ile paylaştığımda kendisinden çok olumsuz tepki aldım, ısrar edip kapattırdıktan 8 ay sonra firma 12 milyon Banka borcu ile battı. Riski sıfırlayabilen ve para batırmayan tek şube müdürü bendim.

Bölge Krediler Müdürü yanımda Genel Müdür yardımcısını aradı ve övgüyü de o aldı. Kararı alan ve riske giren benim. Doğru bir karardı, bugünde olsa aynısını yapardım. Ama hem karar alırken hem de aldığım karar doğru çıktığında bundan zarar gören yada takdir dahi edilmeyen yine bendim.  

  • Genel Müdürlük’te yönetici olarak çalışanların çoğu saha tecrübesinden uzaktır.

Saha onlar için zor müşteri ile yüz yüze mücadele edilen, pazarlık savaşlarının yaşandığı yer, yani cephe demektir. Sahada çalışanlara acıyarak bakarlar. Sorunların çoğu ise sahada (Şubelerde) yaşanmaktadır. Saha ile genel müdürlük arasındaki iletişim çoğu zaman yetersizdir. Çoğunlukla birbirlerini anlayamazlar, anlasalar da yanlış anlarlar.

  • Şirket içi yıkıcı rekabet enerji kaybına ve kaynakların israfına yol açar.

Çalışanların birbiri ile rekabet etmesi çoğu şirkette olumlu değerlendirilir. Bundan yüksek performans çıkacağı zannedilir. Halbuki, birbirlerine güvenmeyen, birbirinin kuyusunu kazan, sevgi ve saygıyı kaybetmiş ekipler başarısızlığa mahkumdur. Çünkü, birinin yaptığı olumlu bir işi öteki mahvetmek için elinden geleni yapar, rakip gördüğü arkadaşının telefonuna bakmaz, operasyonda ise pazarlamanın işlerini bir şekilde savsaklar, vs.

  • Herkes müşteri odaklı olmak gerektiğini söyler, oysa müşteri odaklı olmak son derece zordur.
  • Yöneticiler genellikle duygularına ve sezgilerine çok güvenir. Maalesef, karar verme aşamasında beynimizin çoğu zaman bizi duyguların devreye girmesi ile yanlış yönlendirdiği görülmektedir. Hiç kimse tamamen mantığı ile karar almıyor.  İnsan, sanılanın aksine rasyonel bir varlık değildir.
  • Kurumlarda en üst pozisyonlara yükselenlerin ortak özelliklerine baktığımızda,
    1. Risk almayan dolayısıyla farklı segmentlerdeki yöneticilerle arasını bozmayan,
    2. Çıkar birlikteliğine çok dikkat eden,
    3. Bir sorun olsa bile sorunu yaratan kişiyi doğrudan hedef almayıp görmezden gelen,
    4. Sorunun çözümü için insiyatif alınması gerekse bile almayıp sorunu oluruna bırakan ve düşman kazanmayan
    5. Rüzgarın nerden kuvvetli estiğini iyi sezip kararlarını hep o yönde verenler iş hayatında yükselmekte ve en üst pozisyonlara ulaşabilmektedir.
    6. Bu alışkanlık o kadar güçlüdür ki, Genel Müdür yardımcısı dahi olsa, o kişi, hep rüzgar nerden eserse ona doğru karar alır, yani sürekli etki altında kalır. Buda doğru karar vermesini engeller.

Bunlar farklı politika ve davranış biçimlerini içselleştirmeyi gerektiren yeteneklerdir ve herkes bunu başaramaz.

Yukarda özet olarak bahsettiğim bütün bu özellikler neticesinde büyük kurumsal şirketlerde mantıklı ve doğru karar verilebilmesi sanılanın aksine son derece nadirdir.

Tüm şirketlerde mantıklı ve doğru kararların alındığı sağlık ve başarı dolu günler dilerim.

Bülent İlkehan

www.argusdanismanlik.com